به دنبال رهایی تجارت الکترونیک از مشکلات عمیق لجستیکی هستیم!
نبض فناوری - صنعت لجستیک در ایران، به‌ویژه در حوزه‌ی تجارت الکترونیک، سال‌هاست با چالش‌هایی روبه‌روست که هم رشد کسب‌وکار‌های نوپا را کند کرده و هم تجربه‌ی مشتریان را تحت تأثیر قرار داده است. در این میان، «رایان‌پست» به‌عنوان یک پلتفرم نوآور، با هدف بازتعریف خدمات لجستیکی و ارائه‌ی راه‌حل‌هایی اختصاصی پا به عرصه گذاشته است. این مجموعه که فعالیت خود را از سال ۱۴۰۲ آغاز کرده، با تکیه بر زیرساخت‌های پیشرفته و رویکردی متفاوت، تلاش دارد تا گره‌های کور این صنعت را باز کند و تجربه‌ای تازه برای فعالان حوزه‌ی ای‌کامرس رقم بزند.
در گفت‌وگویی که پیش رو دارید، با «محمد نصیرالاسلامی کرمانی»، بنیانگذار و مدیر این پلتفرم «رایان‌پست» همراه شده‌ایم تا از نزدیک با ایده شکل‌گیری رایان پست، چالش‌هایی که به مصاف آن‌ها رفته و چشم‌انداز آینده‌ی این مجموعه آشنا شویم. از چرایی شکل گیری ایده اولیه تا چگونگی تبدیل آن به واقعیت و برنامه‌های توسعه اش در آینده.
این گفت‌وگو روایتی است از تلاش برای تغییر قواعد بازی در لجستیک ایران. با ما همراه باشید.
✤ایده‌ی شکل‌گیری «رایان‌پست» چگونه پدید آمد و از چه زمانی و به چه شکلی به مرحله‌ی اجرا رسید؟
آغاز این مسیر به سال ۱۴۰۲ بازمی‌گردد. با توجه به پیشینه و آشنایی‌ام با صنعت لجستیک در ایران و چالش‌های موجود در آن، و همچنین آگاهی از پیامد‌های این مسائل بر حوزه‌ی تجارت الکترونیک (ای‌کامرس)، به فکر یافتن راه‌حلی برای این مشکلات افتادم. چالش‌هایی که به‌صورت روزانه، ماهانه و سالانه تکرار می‌شدند، اما هیچ راهکار موثری برای رفع آن‌ها ارائه نمی‌گردید. «رایان‌پست» نتیجه‌ی تلاشی است که در راستای برطرف ساختن این موانع صورت گرفته است.
✤دقیقاً چه مشکلاتی در حوزه‌ی لجستیک مورد توجه شما قرار گرفت؟
مشکلات اصلی حوزه‌ی لجستیک برای کسب‌وکار‌های اینترنتی در ایران را می‌توان در حدود ۱۰ سرفصل عمده دسته‌بندی کرد؛ از جمله تأخیر در جمع‌آوری و توزیع، دریافت وجوه اضافی، فقدان مکانیزم مالی شفاف، نبود امنیت در تحویل محصولات و مواردی از این دست. این مسائل سبب می‌شود که رساندن محصول به دست مشتری، از بسیاری از مراحل دیگر فرآیند، دشوارتر باشد.
برای نمونه، در مدیریت یک فروشگاه اینترنتی، مهم‌ترین مرحله‌ی نهایی، تحویل سفارش به مشتری است؛ اما همین مرحله با اشکالات متعددی مواجه است. برخی از این اشکالات بسیار جدی هستند، مانند آسیب‌دیدگی محصول یا حتی سرقت آن. برخی دیگر نیز به شیوه‌های دیگری خسارت‌زا هستند، مانند دریافت هزینه‌های اضافی از خریدار که در مواردی به‌قدری شایع شده که خود به یک فعالیت تجاری مستقل تبدیل گشته است.
این مشکلات هم متداول بودند و هم به‌صورت مستمر رخ می‌دادند، اما راه‌حلی برای آن‌ها اندیشیده نمی‌شد. دلیل آن نیز به این واقعیت بازمی‌گردد که کسب‌وکار‌های لجستیکی در ایران یا به‌شدت سنتی هستند یا کاملاً نوپا. این تضاد آشکار مانع از شکل‌گیری رقابت میان آن‌ها شده است. برخی از این کسب‌وکار‌ها سهمی اندک در بازار دارند و به فعالیت خود ادامه می‌دهند، در حالی که در مقابل، کسب‌وکار‌های سنتی لجستیک، مانند شرکت پست، با روش‌های خود مشغول به کار هستند.
✤همین مسائل شما را ترغیب کرد که برای رفع این چالش‌ها اقدام کنید؟
دقیقاً با در نظر گرفتن این ملاحظات بود که در سال ۱۴۰۲ ایده‌ی تأسیس یک پلتفرم لجستیکی برای رفع این معضلات شکل گرفت. تقریباً در نیمه‌ی همان سال، این ایده را به سندی قابل اجرا تبدیل کردم. البته بعدها، از آنجایی که در بازار، متولی قدرتمندی برای اجرای این سند وجود نداشت، خود ناگزیر به اجرای آن شدم و به این ترتیب، «رایان‌پست» آغاز به کار کرد.
هنگامی که به‌عنوان سرپرست وارد فرآیند توسعه‌ی این پلتفرم شدم، هدف اولیه را بر رفع چندین معضل بزرگ که کسب‌وکار‌های اینترنتی در حوزه‌ی لجستیک با آن‌ها مواجه بودند، قرار دادم. این هدف، محور اصلی فعالیت‌هایمان شد.
✤به سراغ چه کسب‌وکار‌هایی رفتید و آیا «رایان‌پست» در حال حاضر مشتری ثابت دارد؟
در ۱۵ ماه نخست فعالیت، یعنی تا حدود مهرماه ۱۴۰۳، تمرکز ما بر زیرساخت‌ها بود و به حوزه‌ی جذب مشتری وارد نشدیم. اولویت ما توسعه‌ی پلتفرم، زیرساخت‌های نرم‌افزاری و مکانیزم میکروهاب‌ها یا همان مراکز پردازش قرار داشت. تمام توجه و منابع‌مان را صرف آماده‌سازی این زیرساخت‌ها کردیم.
با این برنامه‌ریزی، در تابستان ۱۴۰۳ نسخه‌ی اولیه‌ی قابل بهره‌برداری (MVP) را راه‌اندازی کردیم و در تاریخ ۱۷ مهر، همزمان با روز جهانی پست، نسخه‌ی نهایی که قابلیت استفاده‌ی عملیاتی داشت، رونمایی شد. فعالیت خود را با دو یا سه مشتری که از پیش با ما آشنا بودند و با مشکلات سرویس‌های لجستیکی سنتی دست‌وپنجه نرم می‌کردند، آغاز کردیم. این‌ها مجموعه‌های معتبر و خوشنامی بودند که برای مشتریان خود اهمیت بسیاری قائل بودند و تجربه‌ی نامطلوبی از همکاری با لجستیک‌های سنتی داشتند.
MVP مخفف عبارت Minimum Viable Product و به‌معنای «کمینه محصول پذیرفتنی» است؛ اصطلاحی رایج در دنیای استارتاپ که به اولین نسخه محصول اشاره دارد که برای شروع آزمایشی کار، دریافت بازخورد از کاربران اولیه و سپس استفاده از بازخورد‌ها برای تهیه نسخه نهایی محصول و عرضه عمومی آن مورد استفاده قرار می‌گیرد.
به بیان دیگر، «رایان‌پست» از مهرماه به بعد به‌صورت محدود وارد مرحله‌ی جذب مشتری شد. بدون اتکا به بازاریابی گسترده یا تبلیغات، با تکیه بر مشتریانی که پیش‌تر ما را می‌شناختند و به ما اعتماد داشتند، همکاری را آغاز کردیم. فعالیت‌مان با این چند مشتری ثابت شروع شد و پس از آنکه تأثیرات سرویس‌های اختصاصی ما برای سایر کسب‌وکار‌ها آشکار شد و تبلیغات شفاهی شکل گرفت، در‌های فروش را باز کردیم و مشتریان جدیدی به جمع ما پیوستند.
✤وضعیت کنونی چگونه است؟ آیا در مسیر توسعه و جذب مشتریان بیشتر قرار دارید؟
ما همچنان بر سخت‌گیری در جذب مشتری تأکید داریم، زیرا سرویس‌های اختصاصی ارائه می‌دهیم و مشتریان ما نیز انتظارات ویژه‌ای دارند. از این رو، امکان گسترش ناگهانی و انفجاری فعالیت‌ها و فروش گسترده برایمان وجود ندارد، به‌ویژه آنکه مشتریان ما مجموعه‌های شناخته‌شده‌ای در حوزه‌ی تجارت الکترونیک هستند که در این عرصه تجربه و جایگاه دارند.
✤آیا ترجیح شما ادامه‌ی رشد ارگانیک «رایان‌پست» است و این رویکرد را تا چه زمانی دنبال خواهید کرد؟
نکته‌ی ظریفی در صنعت لجستیک وجود دارد که باید از بروز خطا در آن پرهیز کرد. لجستیک از نیاز‌های اساسی و عمومی جامعه است؛ مردم به خدمات پستی و حمل‌ونقل نیاز دارند و این نیاز به‌گونه‌ای نیست که در صورت تأخیر در پاسخگویی، فرصت از دست برود. با این دیدگاه، اگر به سمت تبلیغات گسترده و جذب کنترل‌نشده‌ی مشتری حرکت کنیم، همان چالش‌هایی که برای رفع آن‌ها «رایان‌پست» را ایجاد کردیم، بار دیگر گریبان‌گیرمان خواهد شد.
به عبارت دیگر، اگر رشد ارگانیک را قربانی کنیم، ایده‌ی محوری خود را از دست داده‌ایم. ما حتی به‌دنبال رشد ارگانیک هم نیستیم و با سخت‌گیری بیشتری پیش می‌رویم. در مواردی به برخی مشتریان اعلام کرده‌ایم که قادر به ارائه‌ی سرویس به آن‌ها نیستیم، زیرا خدمات عمومی نداریم و سرویس‌هایمان اختصاصی است.
نمی‌گویم که قصد گزینش مشتریان را داریم، اما یکی از برنامه‌های در دست اجرا که نشان‌دهنده‌ی مسیر ماست، این است که با انتخاب مشتریان در حوزه‌های مختلف، تجربه‌های متنوعی کسب می‌کنیم؛ تجربه در زمینه‌هایی، چون مد و فشن، صنعت خودرو، تجهیزات پزشکی، مواد غذایی، نئوبانک‌ها و دیگر حوزه‌ها.
✤این بخشی از برنامه‌ی توسعه‌ی شماست؟ آیا در تلاشید حوزه‌ی خاصی را برای تمرکز فعالیت‌هایتان شناسایی کنید؟
فعالیت در حوزه‌های مختلف، چالش‌های خاص خود را به همراه دارد، زیرا «رایان‌پست» خدمات اختصاصی ارائه می‌دهد و هر حوزه نیازمندی‌های ویژه‌ای دارد که باید بتوانیم بر اساس آن‌ها سرویس‌هایی طراحی و اجرا کنیم. البته راه‌اندازی یک پلتفرم یک موضوع است و تداوم و تثبیت آن موضوعی دیگر.
برای مثال، اگر در صنعت غذایی وارد شویم و پس از طراحی و اجرای سرویس ویژه، نتوانیم خدمات مطلوبی ارائه دهیم، بهتر است با همکاری محدود با یک یا دو مشتری این موضوع را تشخیص دهیم و به‌آرامی از آن حوزه خارج شده و تمرکز خود را بر حوزه‌ای بگذاریم که طرحمان در آن موفق بوده است.
به همین دلیل است که می‌گویم حتی به‌دنبال رشد ارگانیک هم نیستیم و تا حدی آن را محدود کرده‌ایم تا کیفیت خدمات ارائه‌شده را حفظ کنیم، در حالی که شاید رشد طبیعی چنین سخت‌گیری‌هایی را به همراه نداشته باشد.
✤آیا «رایان‌پست» در حال حاضر در مرحله‌ی شناسایی حوزه‌ی هدف خود است و پس از آن وارد فاز تجاری‌سازی خواهد شد؟
به‌طور خلاصه، خیر، این‌گونه نیست. پلتفرم «رایان‌پست» که اکنون در بازار حضور دارد، در مقایسه با ابزار‌های مشابه، از توانمندی بالایی برخوردار است. این توانمندی ریشه در همان ۱۴ یا ۱۵ ماهی دارد که صرف توسعه‌ی زیرساخت‌های آن شد؛ از آماده‌سازی مراکز پردازش و میکروهاب‌ها گرفته تا ظرفیت کنونی که به‌جرئت می‌توان گفت همین حالا توانایی مدیریت ۳ تا ۵ هزار بسته در روز را به‌راحتی دارد.
این سخت‌گیری در جذب مشتری و احتیاط در پذیرش آن‌ها صرفاً به این دلیل است که بتوانیم نیاز‌های بازار در هر حوزه را به‌صورت دقیق شناسایی کنیم و بر اساس آن، در مسیر رفع مشکلات لجستیکی که پیش‌تر ذکر شد، گام برداریم. در غیر این صورت، ظرفیت لازم در «رایان‌پست» فراهم شده است تا به نیاز‌هایی پاسخ دهد که گاهی حتی خود مشتریان هنوز به آن‌ها توجه نکرده‌اند و به‌دنبال رفعشان نرفته‌اند.
✤این آزمون‌های داخلی که طراحی کرده‌اید، چه زمانی به نتیجه خواهد رسید؟
این فرآیند به‌تدریج در حال به نتیجه رسیدن است و احتمالاً در سه‌ماهه‌ی دوم سال ۱۴۰۴ (تابستان آینده) به نقطه‌ای خواهیم رسید که بتوانیم بر صنایعی تمرکز کنیم که در ارائه‌ی خدمات به آن‌ها موفق‌تر بوده‌ایم و سرویس بهتری ارائه داده‌ایم. برای مثال، اگر در حوزه‌ی مد و فشن عملکرد بهتری داشته باشیم، تلاش خود را بر جذب برند‌های شناخته‌شده‌ی دیگر در این صنعت متمرکز خواهیم کرد.
✤«رایان‌پست» تاکنون چه سهمی در اشتغال‌زایی داشته و چه تعداد افراد با این مجموعه همکاری می‌کنند؟
می‌توان از دو منظر به این پرسش پاسخ داد؛ نخست از منظر جذب نیرو و دوم از منظر مدل فعالیت ما. در حوزه‌ی زیرساخت نرم‌افزاری و توسعه‌ی پلتفرم، کار را با تیمی بسیار کوچک، شامل دو یا سه نفر، آغاز کردیم که اکنون به ۱۲ نفر افزایش یافته است. نکته‌ی قابل توجه این است که تمامی نیرو‌هایی که جذب شدند، در سطح «جونیور» بودند و پس از گذراندن فرآیندی فشرده و دقیق، ارتقا یافتند و اکنون در جایگاه «سینیور» قرار دارند.
این نیرو‌ها عمدتاً بانوان تحصیل‌کرده در رشته‌ی نرم‌افزار هستند که پیش‌تر تجربه‌ی تولید یا توسعه‌ی نرم‌افزار به این شکل را نداشتند و اکنون به تیمی کارآزموده تبدیل شده‌اند که تمامی امور «رایان‌پست» را در سطح سینیور بر عهده دارند.
در حوزه‌ی عملیات نیز، از آنجا که رویکردی تخصصی داریم، شهر تهران را به‌عنوان اولویت نخست در نظر گرفتیم و آن را به‌صورت پلیگون‌بندی تقسیم‌بندی کردیم. در حال حاضر ۸ پلیگون داریم (که قرار است در سال ۱۴۰۴ به ۱۶ پلیگون افزایش یابد) و در هر یک از آن‌ها یک یا دو سفیر به‌عنوان نیروی عملیاتی فعالیت می‌کنند. این افراد، برخلاف پیک‌ها و موتورسواران معمولی، از سطح بالاتری برخوردارند.
✤آیا می‌توانید توضیح بیشتری درباره‌ی این نیرو‌های عملیاتی ارائه دهید؟
افزون بر این‌که برخی از این نیرو‌های عملیاتی وظایف خود را با ناوگان خودروی سواری انجام می‌دهند و موتورسوار نیستند، عموماً افرادی تحصیل‌کرده‌اند، تجهیزات کامل در اختیار دارند و به‌عنوان پرسنل رسمی «رایان‌پست» فعالیت می‌کنند.
به عبارت بهتر، مهم‌ترین تمایز ما با سایر مجموعه‌هایی که خدمات مشابه ارائه می‌دهند، این است که سفیران ما کارمندان رسمی ما هستند و نه نیرو‌های روزمزد. البته وجوه تمایز دیگری هم هست که با اتکای به جمیع آن‌ها می‌گویم نیرو‌های عملیاتی ما از سطح بالاتری نسبت به پیک‌های رایج برخوردارند.
✤با این حساب، تیم «رایان‌پست» در حال حاضر از چه تعداد نفر تشکیل شده است؟
در سال گذشته، علاوه بر نیرو‌هایی که در بخش فنی داریم و پرسنل ستادی، ناوگان عملیاتی ما شامل ۱۶ نفر بود که قرار است در سال ۱۴۰۴ افزایش یابد. به احتمال زیاد پس از سه‌ماهه‌ی نخست سال، که دوره‌ی کاهش تقاضا برای خدمات لجستیک است، تیم عملیاتی ما گسترش خواهد یافت. هدف ما برای تهران در سال ۱۴۰۴، تشکیل تیمی ۳۲ نفره است.
✤افق نهایی توسعه‌ی «رایان‌پست» را چگونه ترسیم می‌کنید و چه زمانی به آن دست خواهید یافت؟
ما در پی اجرای فرآیندی چابک هستیم و قصد نداریم مجموعه‌ای باشیم که رسیدن به بلوغ آن سال‌ها به طول انجامد. هدفمان این است که با سرعتی معقول و منطقی پیش برویم. صنعت لجستیک صنعتی فریبنده است؛ ممکن است یک مشتری با حجم گسترده‌ی سفارشات وارد شود و شما را درگیر تأمین نیازهایش کند و از این طریق، از اهداف دیگر بازدارد.
می‌دانیم که «خلق ثروت» از اولویت‌های هر کسب‌وکار است، اما برای مثال، اگر یک نئوبانک با حجم سفارشات بالا به‌عنوان مشتری وارد شود، ممکن است نقطه‌ی سربه‌سر را محقق کند و این تصور را ایجاد کند که نیازی به توسعه‌ی سایر بخش‌ها نیست. این همان فریبی است که در صنعت لجستیک وجود دارد و بسیاری از شرکت‌ها و کسب‌وکار‌های این حوزه را در جای خود متوقف کرده است.
✤برای مقابله با این تهدید چه اقداماتی انجام داده‌اید؟
بخش فروش و توسعه‌ی بازار را از بخش توسعه‌ی نرم‌افزار جدا کردیم تا هر یک با اهدافی مستقل پیش بروند. در حوزه‌ی توسعه‌ی نرم‌افزار، برنامه‌ی ما برای سال ۱۴۰۴ تمرکز بر هوش مصنوعی است و هدفمان این است که تا پایان این سال، نرم‌افزارمان به سطحی از بلوغ برسد که بتواند تمامی نیاز‌های ما را در بازه‌ی یک تا سه سال آینده پوشش دهد.
اما در حوزه‌ی عملیات، شرایط متفاوت است و این بازار است که ما را به سمت توسعه سوق می‌دهد. ما تلاش می‌کنیم پیشرو باشیم و خود را آماده نگه داریم، اما در نهایت، میزان توسعه‌ی ما در این بخش به نیاز‌های بازار بستگی دارد. امیدواریم اقتصاد ایران به مرحله‌ای وارد شود که قابل پیش‌بینی نباشد و ما دریابیم که با سرعت بهبود وضعیت اقتصادی همگام نبوده‌ایم.
✤چه زمانی فعالیت خود را از تهران فراتر خواهید برد؟
بر اساس مدلی که در پیش گرفته‌ایم، افقی را ترسیم کرده‌ایم که در سال ۱۴۰۵ محقق خواهد شد؛ رسیدن به سطحی از بلوغ که بتوانیم تمامی فرآیند‌ها -چه از نظر سخت‌افزاری، چه نرم‌افزاری و چه عملیاتی-، را در قالب یک بسته‌ی کامل در سایر شهر‌ها اجرا کنیم. هدفمان ارائه‌ی سرویس لجستیک هوشمند درون‌شهری (نه بین‌شهری) در شهر‌هایی مانند شیراز، اصفهان یا تبریز است.
البته بر اساس طرحی که در نظر داریم، در سال ۱۴۰۴ این سرویس را به‌صورت نسخه‌ی اولیه (MVP) در یکی از شهر‌های مرکز استان آزمایش خواهیم کرد. در صورت موفقیت، تا پایان همان سال برای اجرای آن در سایر مراکز استان‌ها اقدام خواهیم کرد.
